房企在发展的初期，由于规模较小，品牌影响力较弱，更需要员工有高度的稳定性和对公司的认可，此阶段除了企业文化和福利对员工稳定性的影响外，还有一个重要的就是适合的激励方式。而在此阶段，诸如一些成就共享，利润分配以及跟投，都不那么特别好落地的方式，为什么这么说呢？不是规则设置难度的问题，而是往往此阶段：一是公司的老板和高管们对一些强激励和强考核的理念还不那么认同，主要是观念的问题；二是在小规模阶段，公司的员工和管理模式还无法承担组织绩效的大起大落带来的“结果”。但是无论在什么阶段，激励和考核都是要做的，那么此阶段就出现了常规的组合方式，既节点奖+年度目标责任书。

  为什么单独对节点进行奖励，因为节点的设置是最直接、最清晰的，找到关键节点，设置完成时间和完成标准就可以。大多数表现在以下两点。

  （1）选取的节点尽量覆盖重要条线：如：投资类：项目拓展；工程类：开工、展示区开放、封顶等；营销类：开盘、清盘、交付等；成本类：项目结算。并且明确每个节点的主责部门和配合部门，这会影响到之后的项目分配。（2）选取的节点要贯穿项目始终：从拿地、项目工程开发、销售、交付到后期结算等都要选取重要的节点，保证覆盖全面，使项目能够有始有终地按照既定目标完成。（3）选取的节点对项目有关键影响：节点奖是额外的激励部分，选取的节点一定要有代表性且对项目开发造成关键影响，如项目拓展奖对于规模的扩张有重要意义，开盘对于销售回款有重要意义，现金流归正对于股东是否收回投资有重要意义，交付对于将项目完美结束有重要意义。

  每个节点要明确完成标准，包括完成的时间标准和品质衡量准则。举个例子，拿开盘这个节点来说，按时完成开盘只能得70%的奖金，另外30%的奖金需要规定在一定时期内完成多少销售额。通过这一种标准，才是奖励更加多维度、有意义，既考核了节点的完成数量，又考核了节点的完成质量，只有达到公司既定目标的节点，奖励才是有意义的。

  对于不同的区域公司、不同的项目公司，区域是否深耕，项目是否有难度都要做综合考量，所有的项目节点奖的设置并不是在同一个起跑线上。要考虑项目特征主要考虑项目规模、人员配置、进度要求、开发周期、项目经营指标等因素，通常可设置以下难度系数：（1）规模系数：即根据项目的体量来确定项目的系数比例，根据总建筑面积，10 万方的项目为1.0，项目规模每增加1万方或减少1万方系数相应上浮或下降。（2）项目难度系数：如销售货值、新产品研究开发、高端精装、新进城市等，综合难度系数按照1.2封顶。（3)项目开发速度系数：在不低于集团项目开发速度要求的情况下，达到集团项目开发速度的平均值系数为1.0；达到当地排名前三位房企首开的时间平均值作为参考系数为1.2；如果首开速度排名当地开发速度位，快速开发系数为1.5。

  对于节点奖的奖罚有的节点要重奖重罚，有的节点要轻奖重罚，重奖才能起到激励作用，类似开盘等，像封顶这种次重要的节点可以轻奖。重罚才能让节点真正变成需要努力争取实现的目标。在这个原则之下要明确奖罚的标准。按时完成：按照额定奖励发放。提前完成：每提前1天，增加基本奖励10%。延误完成：每延期1天扣基本奖金的10%，先从节点专项奖开始扣减，扣减完为止。或者考虑节点专项奖扣减后从基本绩效中扣除，这个要依据公司情况决定。对于交付节点，一旦延误，可取消节点奖的发放。选取了关键节点，明确了奖罚的标准之后，我们的角度来看下奖金要如何分配？首先是奖金分配的时间，一般在节点核定后的次月发放70%，剩余部分在年底发放。其次是奖金分配的比例，包括两次分配。

  可提供分配建议和规定供项目参考，具体分配方案由项目出具具体方案审批后执行。以上是对节点奖的设置、奖罚和分配做了简单介绍，那么节点奖怎么样才可以发挥的激励作用呢？一方面要对区域或者项目进行节点奖励制度的宣贯，让项目明确知道节点奖励的设置，通过项目团队的努力要达到什么样的目标，达到目标之后能轻松的获得什么样的奖励或处罚。同时要明确每个节点奖的主责部门、配合部门，只有清楚了这些项目团队才会心往一处使，共同为了一个目标而努力。另一方面对于节点奖的奖罚要执行有序，奖励和处罚能够及时执行，当月清算，次月发放，通过这种激励更加直接作用到项目公司的每个人身上。今天的分享就到这里，知易行难，愿每一位地产人每天都有所收获，共同进步。

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